La transformación en Ibis (Grupo Accorhotels)

WorkshopIBIS

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En el pasado post AirBnB Vs Accor, hemos comentado un encuentro entre el CEO del Grupo Accor (Ibis, Sofitel, Novotel, Pullman etc) y el director Europe de AirBnB en el cual hemos podido explicar los impactos de la transformación digital de un líder en su mercado como puede ser el grupo ACCOR. Ahora, vamos a ver mas concretamente como hemos acompañado La marca IBIS a desarrollar colectivamente una nueva cultura de servicio. Una experiencia que pasó por resaltar unos cambios de mentalidad en termino de management y gobernanza.

Imfusio Paris, y nosotros como representante de ImFusio en España a través de ecodigma, acompañamos a IBIS en su transformación desde el inicio de 2015, y cuando hablamos de ellos en realidad se trata de 3 marcas a mencionar: Ibis (que abrió por primera vez en 1974), Ibis Budget  (antiguo Etap Hotel creado en 1996) y Ibis Styles (antiguos All Seasons creados en 2007). 3 marcas, 3 culturas, diferentes medios humanos y económicos, pero todos con el mismo tipo de necesidad: transformarse. En cifras, durante un periodo de varios meses: 4 talleres de trabajo internacionales, más de 30 talleres distribuidos entre Francia, Rusia, Suiza y países de Europa del Este. La transformación es para todos y a todos los niveles.

Punto de partida

43_ibis_01No lo repetiremos nunca lo suficiente, “Confía en el proceso” , sobre todo , y es a menudo el caso, cuando el co-diseño se trabaja con el cliente. Se genera la confianza necesaria para los futuros embajadores internos durante el proceso de transformación. El proceso se co-construye y mejora de acuerdo a la información recibida durante los talleres. Este es un momento importante donde es esencial escuchar y saber ralentizar para retar las expectativas de los clientes. Hacer evolucionar las demandas aclarando las intenciones, ya que supone menos esfuerzos en vano en el futuro.

Los primeros resultados

Contenidos y formatos de trabajo crean al inicio a algunos cierta incomodidad cuando no cierta renuencia, pero a la mayoría les genera mucho entusiasmo. Un soplo de aire fresco que genera enormes expectativas y que incluso RRHH admite, se navega a ojo cuando algunos reclaman inmediatamente las siguientes etapas. Mi mayor sorpresa en estas situaciones, sin duda, fue el mensaje de humildad compartido por la dirección. La postura de facilitador del proceso reside, de alguna manera, en reconocer que no tiene la solución. A la pregunta … “¿Dónde están las directrices? “… La respuesta no se hace esperar:” ¡sois vosotros que las vais a crear! “. TODO el sistema está involucrado, y de repente, nos enfrentamos a un verdadero desafío de gobernanza que se inicia por la organización y para ella y se extiende tan deprisa como sea posible para llegar a los equipos de los hoteles de las 3 marcas. El feedback a lo largo de los talleres han sido muy positivo y según un representante de RRHH en España encima de las expectativas.

La máquinaria se pone en marcha

No hace falta recordar el enorme tamaño y la complejidad del grupo para avanzar en este proceso con la intención de ir rápido y llegar lejos a la vez. Hay que hacer malabares y es un verdadero esfuerzo para todo el sistema, incluidos nosotros. El deseo de entrar en una  transformación a gran escala sin dejar que los primeros grupos como mini-laboratorios realmente se pongan en marcha. La aventura es por encima de todo humana, hay a re-aprender a dejar “infusionar” y no perseguir lo efímero. Rápidamente, un proceso puede llegar a ser contra productivo si se siente que el sistema no está alineado. De acuerdo con esto, se trata de encontrar un equilibrio entre la dirección, que desearía hablar de unos meses de la transformación, y los de RH, que hablarían de años …

Después de los talleres internacionales, llamamos Corporate Hackers (CH) los pioneros que toman el liderazgo a nivel nacional y regional con nuestro acompañamiento o a veces con recursos internos. Los CH son los colaboradores más consciente de la necesidad del cambio y súper motivados  para romper los esquemas de la cultura y de la organización más tradicional.

Ahora toca mantener el esfuerzo y acompañar a los Corporate Hackers. Siendo un punto de partida y no un proyecto, todo es válido desde el momento que nos mantenemos vigilantes del retorno de la experiencia con una buena visión de conjunto.

Escribiremos pronto sobre aquellos perfiles de Corporate Hachers y qué rol tienen en las organizaciones. Por aquellas personas francófonas i anglófonas, os pasamos el Manifiesto CH o via linkedin.

Colibrí

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