Dialogo Social entre Management y Representantes sindicales en Francia

11_Dialogo SocialSeguramente una de las experiencias de facilitación más valiosas este año. Unas 40 personas de una misma empresa multinacional, la mitad managers, incluyendo directores de tienda de una, y la otra mitad representes sindicales. A nivel de diseño el reto consistía en asegurar unos diálogos de calidad entre estos dos colectivos que, en la práctica diaria, llevan una relación a menudo conflictiva o tensa. ¿Qué proceso es el más adaptado para este contexto? ¿Cómo se diseñó  este proceso y cuáles fueron los principales aprendizajes de un encuentro tan marcado por las funciones de cada participante?

11_Dialogo SocialSeguramente una de las experiencias de facilitación más valiosas este año. Unas 40 personas de una misma empresa multinacional, la mitad managers, incluyendo directores de tienda de una, y la otra mitad representes sindicales. A nivel de diseño el reto consistía en asegurar unos diálogos de calidad entre estos dos colectivos que, en la práctica diaria, llevan una relación a menudo conflictiva o tensa. ¿Qué proceso es el más adaptado para este contexto? ¿Cómo se diseñó  este proceso y cuáles fueron los principales aprendizajes de un encuentro tan marcado por las funciones de cada participante?

Esta empresa fue la misma con la cual habíamos facilitado junto con Imfusio las “learning expedition” – (Ver post) – y es importante recordar algunos elementos sobre esta organización que apuesta plenamente en la innovación organizacional. Hace ahora 10 años que han venido implementando un proceso interno innovador llamado Visión para anticipar las grandes tendencias de mercado e integrarlas en su estrategia operativa a todos los niveles de la empresa. Cada empleado pasa por los talleres de Visión y, desde hace pocos años, están acelerando sus capacidades en management para desarrollar un cambio cultural hacia una gobernanza interna colaborativa. Este nuevo enfoque de innovación organizacional todavía ha llegado a pocos de los 22000 empleados en Francia. La intención de este diálogo entre representantes sindicales y managers era la de practicar este nuevo planteamiento interno juntando colectivos que todavía no lo han experimentado antes.

Desde el inicio de la preparación del encuentro, he podido apreciar la dificultad por parte de mis clientes internos de clarificar sus intenciones. Era la primera vez que se realizaba algo así con estos colectivos y la frontera entre un dialogo participativo y un dialogo colaborativo no era bien definida. Puedes tener mucha participación sin colaboración ninguna. La colaboración exige un trabajo previo con el grupo para crear un entorno de confianza que permita a los participantes escucharse realmente. Quedarse firme sobre sus posiciones limita la escucha profunda y es difícil en este caso llegar a experimentar el potencial del trabajo colaborativo. Se requiere de tiempo y capacidad de empatía para soltar nuestros hábitos típicos de defender la propia opinión primero. Durante el diseño mismo de este encuentro, intenté defender un enfoque realmente colaborativo pero fue a veces difícil por parte del cliente interno debido a su poca experiencia en este ámbito.

El encuentro empezó con un cierto cinismo por parte de algunos; era la voz del prejuicio. Nada más ver el formato de la sesión de trabajo, se pudieron oír comentarios sobre “manipulación” por parte de la organización. La sesión se inició con una alta tensión en la sala que a lo largo de la mañana se perdió. Habíamos creado las condiciones necesarias para que la tarde fuera realmente fructífera para todos los participantes. A mediodía, basándonos en los buenos resultados de la mañana, pudimos adaptar las dinámicas de la tarde y Las conversaciones estuvieron caracterizadas por un alto nivel de escucha y ya no se percibía la tensión sino el reconocimiento  del valor añadido de diálogos en plena confianza. La apuesta estaba ganada y fue confirmada en el circulo final para despedirnos. Un circulo de 40 personas en el cual cada uno expresó sus evaluaciones del día, lo que han aprendido o sentido más a nivel emocional.

11_Dialogo Social2A pesar de una preparación delicada a veces, el proceso debe poder adaptarse en cualquier momento para que aporte valor al colectivo. En estos procesos colaborativos en los que hay tanto espacio para lo imprevisto, el cliente interno puede desconfiar por la intangibilidad de los resultados o por los prejuicios que podemos tener sobre la capacidad de diálogo de ciertas personas. Es importante  confiar en el proceso y aquí hay un trabajo de “dejarse fluir” que no es inmediato sino que requiere más bien práctica. Fue realmente increíble ver el cambio de algunas personas entre el inicio del día y el final. Se dejaron unas semillas de verdadero diálogo entre el management y los representantes sindicales.

Esta empresa fue la misma con la cual habíamos facilitado junto con Imfusio las “learning expedition” – (Ver post) – y es importante recordar algunos elementos sobre esta organización que apuesta plenamente en la innovación organizacional. Hace ahora 10 años que han venido implementando un proceso interno innovador llamado Visión para anticipar las grandes tendencias de mercado e integrarlas en su estrategia operativa a todos los niveles de la empresa. Cada empleado pasa por los talleres de Visión y, desde hace pocos años, están acelerando sus capacidades en management para desarrollar un cambio cultural hacia una gobernanza interna colaborativa. Este nuevo enfoque de innovación organizacional todavía ha llegado a pocos de los 22000 empleados en Francia. La intención de este diálogo entre representantes sindicales y managers era la de practicar este nuevo planteamiento interno juntando colectivos que todavía no lo han experimentado antes.

Desde el inicio de la preparación del encuentro, he podido apreciar la dificultad por parte de mis clientes internos de clarificar sus intenciones. Era la primera vez que se realizaba algo así con estos colectivos y la frontera entre un dialogo participativo y un dialogo colaborativo no era bien definida. Puedes tener mucha participación sin colaboración ninguna. La colaboración exige un trabajo previo con el grupo para crear un entorno de confianza que permita a los participantes escucharse realmente. Quedarse firme sobre sus posiciones limita la escucha profunda y es difícil en este caso llegar a experimentar el potencial del trabajo colaborativo. Se requiere de tiempo y capacidad de empatía para soltar nuestros hábitos típicos de defender la propia opinión primero. Durante el diseño mismo de este encuentro, intenté defender un enfoque realmente colaborativo pero fue a veces difícil por parte del cliente interno debido a su poca experiencia en este ámbito.

El encuentro empezó con un cierto cinismo por parte de algunos; era la voz del prejuicio. Nada más ver el formato de la sesión de trabajo, se pudieron oír comentarios sobre “manipulación” por parte de la organización. La sesión se inició con una alta tensión en la sala que a lo largo de la mañana se perdió. Habíamos creado las condiciones necesarias para que la tarde fuera realmente fructífera para todos los participantes. A mediodía, basándonos en los buenos resultados de la mañana, pudimos adaptar las dinámicas de la tarde y Las conversaciones estuvieron caracterizadas por un alto nivel de escucha y ya no se percibía la tensión sino el reconocimiento  del valor añadido de diálogos en plena confianza. La apuesta estaba ganada y fue confirmada en el circulo final para despedirnos. Un circulo de 40 personas en el cual cada uno expresó sus evaluaciones del día, lo que han aprendido o sentido más a nivel emocional.

11_Dialogo Social2A pesar de una preparación delicada a veces, el proceso debe poder adaptarse en cualquier momento para que aporte valor al colectivo. En estos procesos colaborativos en los que hay tanto espacio para lo imprevisto, el cliente interno puede desconfiar por la intangibilidad de los resultados o por los prejuicios que podemos tener sobre la capacidad de diálogo de ciertas personas. Es importante  confiar en el proceso y aquí hay un trabajo de “dejarse fluir” que no es inmediato sino que requiere más bien práctica. Fue realmente increíble ver el cambio de algunas personas entre el inicio del día y el final. Se dejaron unas semillas de verdadero diálogo entre el management y los representantes sindicales.

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